Философия вершины: почему лидер 2050 года — это всегда альпинист
Многие знают, что горы — моя страсть. Но для меня альпинизм давно вышел за пределы спорта. В горах особенно ясно понимаешь вещи, которые в обычной жизни порой теряются за разговорами, должностями и повседневной суетой: цену подготовки, вес собственного решения, значение человека, который идёт рядом.
Высота заставляет внимательнее относиться и к себе, и к другим. Здесь мало желания добраться до вершины. Нужно понимать, на что ты способен, чувствовать состояние команды, замечать изменения вокруг. И помнить, что за каждым шагом следует следующий — со своими трудностями и своей ответственностью.
Поэтому горы для меня — мощнейший тренажёр смыслов. Размышляя об управлении, я часто нахожу в альпинизме точные образы того, что происходит с человеком на пути к лидерству.
Путь к высокой должности и путь к горному пику во многом похожи. В обоих случаях важно, как человек поднимается, что приобретает по дороге и каким становится, достигнув высоты.
Когда мы говорим о лидерах строительной отрасли 2050 года, этот разговор касается уже сегодняшних решений. Те, кому предстоит управлять отраслью через четверть века, сейчас учатся, приходят на первые стройки, получают первые самостоятельные задачи. Кто-то из них встречает наставника. Кто-то впервые сталкивается с выбором между удобным решением и правильным.
Именно сейчас складывается их представление о том, что значит быть руководителем. А значит, от нас зависит, какой путь к вершине они будут считать достойным.
1. Ловушка «вертолётного» восхождения
В горах есть понятие акклиматизации. Организм постепенно приспосабливается к высоте, и этот процесс нельзя заменить одним только желанием подняться. Оказаться на восьми тысячах метров без необходимой подготовки — значит подвергнуть себя смертельной опасности.
В управлении тоже нужна своя «акклиматизация».
Представим человека, которого за деньги или по знакомству «поднимают на вертолёте» на высокую должность. Внешне всё состоялось: есть полномочия, кабинет, подчинённые. Но между полученным положением и внутренней готовностью к нему может оказаться огромная дистанция.
Так возникает управленческий «коммерческий альпинизм» — попытка получить высоту, минуя путь, который делает человека способным её выдержать.
Руководитель оказывается перед задачами, масштаба которых ещё не понимает. Ему нужно оценивать людей, различать интересы, распоряжаться ресурсами, принимать решения в условиях неполной информации. А опыта, позволяющего увидеть за убедительным докладом реальное положение дел, у него нет.
Тогда он начинает «задыхаться». Не замечает коррупционных рисков, принимает личную преданность за профессиональную надёжность, не чувствует последствий собственных решений. И в какой-то момент срывается, подставляя под удар всю систему.
Управленческая зрелость складывается постепенно. Человек отвечает за участок работы, затем за проект, за команду, за более сложное направление. Учится видеть связь между своим решением и чужим трудом. Понимает, почему ошибка, которая в кабинете кажется небольшой, на стройке оборачивается неделями переделок и потерей доверия.
Но и сам по себе перечень пройденных должностей ещё не делает человека опытным. Важно, что он понял на каждой ступени. Умеет ли признать собственный просчёт? Изменил ли подход после неудачи?
Может ли объяснить, почему однажды принятое решение оказалось верным, а другое — нет?
Поэтому подготовка руководителя требует внимания к его пути. Ему нужны задачи, на которых можно расти, и люди, с которыми можно честно разобрать результат.
Настоящий лидер 2050 года — тот, кто прошёл необходимые ступени своими ногами. Скорость этого движения у каждого своя. Важно, чтобы за новым уровнем полномочий стояла освоенная ответственность.
2. Право «тропить»: ответственность за тех, кто идёт следом
Когда выпадает глубокий снег, тропинка исчезает. Тот, кто идёт первым, начинает «тропить» — прокладывать путь своими следами. Это тяжелейший труд. Каждый следующий шаг требует усилия, а готового ответа на вопрос, где лучше пройти, может не быть.
В управлении тоже наступает момент, когда привычный маршрут заканчивается. Меняются условия, возникает новая задача, прежнее решение перестаёт давать результат. Кто-то должен первым взять на себя труд поиска.
Так рождаются новые управленческие решения и инновации. За ними всегда стоит человек, который согласился выйти за пределы известного и отвечать за выбранное направление.
Но право «тропить» нельзя отделить от ответственности за связку.
Если первый ошибётся и шагнёт в сторону скрытой трещины, за ним может уйти вся группа. Люди следуют по его следам, потому что доверяют его опыту и суждению. Чем выше это доверие, тем внимательнее он должен относиться к собственному выбору.
В строительной отрасли за решением одного руководителя стоят тысячи судеб: рабочих, инженеров, жителей. На чертеже меняется линия, в документе — несколько слов, в графике — срок. А в жизни за этим могут стоять условия труда, безопасность дома, возможность семьи вовремя переехать в свою квартиру.
Масштаб руководителя проявляется в способности удерживать эту связь. Видеть за управленческим действием его человеческое продолжение.
При этом человек, который идёт первым, не может видеть всё. Кто-то в команде лучше понимает техническую часть, кто-то раньше замечает нехватку ресурсов, кто-то ежедневно общается с людьми и чувствует проблему ещё до того, как она попала в отчёт.
Поэтому сильному руководителю нужны люди, которые способны вовремя сказать: здесь опасно, здесь мы чего-то не учли, этот участок требует другого решения.
Слышать такие слова — часть ответственности. Особенно когда решение уже принято и отказаться от него психологически трудно. Чем больше сил вложено в выбранный путь, тем сильнее желание доказать, что он был правильным. Но упрямство руководителя не должно становиться риском для всей команды.
Быть лидером — значит понимать: твои следы становятся дорогой для других.
Куда ты ведёшь людей? К созиданию или в пропасть? Этот вопрос приходится задавать себе на протяжении всего пути.
3. Вершина — это не собственность
Достигнутая вершина меняет взгляд на окружающее. Открывается горизонт, которого прежде не было видно. Становится понятнее масштаб пройденного пути. Появляется возможность оценить, куда двигаться дальше.
Но вместе с этим возникает соблазн решить, что высота теперь принадлежит тебе.
В управлении он проявляется в попытке «приватизировать» своё положение. Человек начинает строить вокруг него воображаемые заборы. Всё труднее допускает самостоятельность других, болезненно воспринимает чужой успех, старается замкнуть на себе каждое значимое решение.
Горы учат: вечно находиться на вершине нельзя. И сам факт восхождения не превращает её в твою собственность.
В профессиональной жизни эта мысль прежде всего об отношении к достигнутому. Масштаб руководителя определяется тем, что он создаёт, какую ответственность способен нести и насколько далеко видит. Продолжительная работа может давать глубину понимания, последовательность и возможность довести большие замыслы до результата.
Опасность возникает тогда, когда человек объявляет собственное развитие завершённым.
Так начинается управленческая «высотная болезнь»: теряется связь с реальностью, уверенность перерастает в гордыню, а прежние достижения становятся оправданием сегодняшних ошибок.
Руководитель всё реже задаёт вопросы и всё чаще ждёт подтверждения своей правоты.
Вершина не принадлежит вам, она принадлежит истории. Со временем значение будет иметь то, что осталось после ваших решений: построенные объекты, работающие организации, профессиональные школы, люди, способные продолжить начатое.
Поэтому преемственность начинается задолго до передачи должности. Она возникает каждый раз, когда руководитель делится логикой своего решения, доверяет сложную задачу, помогает коллеге обрести самостоятельность.
Для этого нужна внутренняя щедрость. Нужно уметь видеть в сильном челвеке рядом продолжение общего дела. Радоваться тому, что он научился разбираться в вопросе глубже, предложил более точное решение, оказался готов взять на себя больше.
В горах за вершиной следует спуск и подготовка к новому восхождению. В профессиональной жизни тоже важно сохранять готовность к следующей задаче, другому масштабу работы, новой роли. Опыт человека не заканчивается вместе с одним маршрутом.
Преемственность поколений — это постоянная смена групп на вершине. Её смысл в том, чтобы пройденный путь сохранялся в знаниях и помогал тем, кто идёт следом.
4. Взгляд свысока: куда направлен ваш вектор?
Есть один образ, к которому я возвращаюсь, размышляя о человеческом развитии:
Если вы смотрите на кого-то свысока — значит, вы уже спускаетесь. Если смотрите снизу вверх — значит, ваш пик ещё впереди.
В этой мысли для меня важен внутренний вектор. Что человек видит перед собой: новые возможности для роста или только подтверждения собственного превосходства?
Смотреть свысока легко, когда за плечами есть опыт, признание, достигнутые результаты. Кажется, что пройденный путь даёт право заранее оценивать тех, кто только начинает. Молодой специалист ещё слишком неопытен, коллега из другого направления не понимает всех сложностей, неудобный вопрос свидетельствует лишь о недостатке знаний.
Постепенно человек привыкает отмахиваться от всего, что не совпадает с его представлением о мире.
В этом и состоит опасность высокомерия. Оно лишает возможности учиться. Сначала руководитель перестаёт слышать людей, а затем люди перестают говорить ему то, что действительно важно.
При этом рядом может находиться человек, который пока знает меньше в целом, но уже видит то, чего ты не заметил. У него другой опыт, другой взгляд, другая точка наблюдения. Способность признать ценность этого взгляда делает руководителя сильнее.
Смотреть снизу вверх — значит сохранять перед собой высоту, к которой ещё предстоит подняться. Уважать чужое мастерство. Позволять себе быть учеником. Понимать, что освоенная вершина не отменяет существования других гор.
Сам спуск после восхождения — необходимая часть пути. Человек возвращается с опытом, который поможет ему идти дальше. Внутренний спад начинается там, где вместо готовности к новому появляется убеждение, что всё главное уже позади и учиться больше нечему.
Настоящий лидер никогда не смотрит на коллег свысока. Он знает: сегодня он на вершине, а завтра — снова ученик перед лицом новой горы.
И если однажды он замечает в себе чувство превосходства, это повод внимательно посмотреть на собственный маршрут.
5. Связка 2050
В горах нет посторонних в том смысле, в каком мы привыкли отделять чужую трудность от собственной. В связке состояние одного человека касается всех. Здесь особенно ясно понимаешь цену надёжности.
Можно доверять человеку как собеседнику, уважать его знания, восхищаться его достижениями. Но доверить ему свою жизнь — иная степень близости и ответственности.
В управленческой команде доверие тоже должно выдерживать трудную ситуацию. Важно знать, что коллега вовремя сообщит о проблеме, не скроет ошибку и не оставит другого один на один с общим риском. Что руководитель услышит предупреждение и разберётся в причинах, даже если услышанное нарушает удобную картину происходящего.
У каждого участника связки своя работа. Один прокладывает путь, другой страхует, третий замечает изменение условий. Общая надёжность складывается из того, насколько добросовестно каждый выполняет свою часть.
Именно такие профессиональные связи я вижу одной из задач нашего конкурса «Лидеры строительной отрасли». Мы ищем людей, которые умеют страховать партнёра, не бросают в трудную минуту и понимают ценность общего восхождения.
Для меня особенно важно, чтобы это доверие продолжалось за пределами конкурса. Чтобы знакомство становилось совместной работой, обменом опытом, готовностью обратиться за советом и оказать поддержку.
Так постепенно формируется среда, в которой растут руководители. Молодой специалист видит перед собой людей, у которых можно учиться. Опытный профессионал получает возможность передать знания и увидеть их продолжение. Руководитель понимает, что развитие команды входит в его собственную ответственность.
Лидер 2050 года — это архитектор путей. Он ценит опыт тех, кто уже спустился, поддерживает тех, кто только начинает подъём, и думает о людях, которым предстоит идти дальше.
Поэтому в кадровой работе важно смотреть за пределы сегодняшнего назначения. Понимать, какие задачи готовят человека к следующему уровню, кто помогает ему осмысливать опыт, умеет ли он сам развивать других.
Особого внимания заслуживает работа наставника. Если мы ценим только результат, который руководитель обеспечил лично, подготовка преемников легко отходит на второй план. Но человек, вырастивший сильных профессионалов, умножает возможности всей отрасли. Его работа продолжается в решениях тех, кому он помог состояться.
Мы строим систему преемственности, в которой каждый новый пик может быть выше предыдущего. Для этого важно сохранить опыт, дать пространство самостоятельности и передать дальше само отношение к делу.
К 2050 году изменятся технологии, инструменты, способы организации строительства. Но за ними по-прежнему будет стоять человек. Его способность держать слово, принимать ответственность, видеть чужой труд и оставаться надёжным, когда становится трудно.
Гор много. И главная победа — это не флаг на вершине, а путь, пройденный достойно в связке с настоящими профессионалами.
Кому вы доверили бы идти с вами в одной связке — и какие поступки этого человека дали вам такую уверенность? Возможно, с ответа на этот вопрос и стоит начинать разговор о том, каких руководителей мы готовим для будущего.
Александр Моор
Руководитель Всероссийского центра национальной строительной политики
